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全球經濟增長目前仍在減速，并且在未來很可能持續放緩，來自于中國、巴西、美國和歐洲的CEO們知道，與以往增長相對容易的時期不同，在眼下及未來實現企業增長將是件難事。

CEO們表示在全球的各個地區都感受到了這種績效之苦。

讓形勢雪上加霜的是。

很多經濟體的政府的鼓勵性政策減弱，由幾乎毫不掩飾的貿易保護主義推動的全球貿易緊張關系不斷加劇，員工、顧客及消費者的恢復能力存在不確定性，以及由可能存在風險的新技術帶來的創造性破壞。

為了應對新一輪增長放緩趨勢，世界各地的CEO們正專注于在本機構內部加強企業領導力，敦促并賦權給各級領導者，讓他們在以績效為重心的環境下驅動變革、大膽創新，即便他們會失敗。

CEO們在動員和培訓現有員工的同時，還對客戶和公司品牌做出了全新的承諾，將之看成是提高企業競爭力的關鍵。

這些承諾里還充滿著緊迫感。

世界大型企業聯合會預測，2014年全球增長率將為相對低迷的3.1%，經濟狀況直到這個十年的末期都將持續疲軟。

CEO們認識到，不是所有公司在經過了這輪新的低增長時期后還能保有與今天相同的地位。

中國當然也擺脫不了這個全球趨勢。

世界大型企業聯合會預計，中國的趨勢增長率在2013至2018年間將放緩至年均5.8%，在2019至2025年間將進一步下滑至3.7%。

對公司來說，這意味著它們當中不可避免地會分出贏家和輸家，當海水退潮時，動力不足的船只將會沉底。

要在這一困難時期存活和增長，必須依賴于CEO們發揮他們的領導能力，網羅人才，推動業績和競爭力的提升，在增長不斷放緩的經濟中保住和擴大自己的那塊蛋糕。

這是他們的首要職責。

自1999年以來，CEO挑戰調查詢問了全球各地的董事長、總裁和CEO，找出對他們來說最為關鍵的挑戰。

在今年的調查中，全球的關注集中在人力資本、客戶關系、創新和運營挑戰上。

這四個方面是由1,020名回復者選出的，出現在所有地區和幾乎每個國家的調查的挑戰榜的前五位里(順序有所不同)。

這表明，在全球化的商業環境里，各地所面臨的宏觀問題存在共性。

(表1)然而，CEO們為應對這些挑戰所采取的戰略突顯了各自地緣商業氣候的差異。

所有人都試圖實現同樣的結果，但是他們采用的手段卻各不相同。

聚焦于人才容易理解。

人力資本在本質上是貫穿本年度榜單上其他排名靠前的挑戰的主線，構成了公司高管們采取行動的基礎。

畢竟，沒有敬業、能干并且得到適當激勵的員工隊伍，在讓CEO們夜不能寐的問題上取得進展是不可能的事。

我們可以說，現在這么講要比去年更加正確。

為了打贏在成熟經濟體和發展中經濟中的市場份額爭奪戰，聰明的公司明顯正在重新自我定位。

因此，在2014年的調查中，客戶關系和企業品牌與聲譽的重要性出現了相當戲劇化的上升，打進了前5位。

客戶關系從2012年起就開始穩定上升，由第7位升到第4位，再升到今年全球排名的第2位，而企業品牌與聲譽被看成是與客戶關系同等重要的挑戰，它在2012年排名第9位，2013年為第8位，而今年大幅提升至第5位。

但有趣的是，與聚焦于質量、合規與道德的國際同行相比，中國的CEO們采取了更加內向的防御性策略，較少通過重視加大品牌的推廣力度來打動客戶。

本年度的CEO挑戰調查傳遞出的明確信息是包括中國在內的各地CEO們均強烈渴望重塑各自機構的文化，重視人力、績效和客戶。

他們不僅聚焦于任務，更重要的是，還聚焦于完成任務的方法。

他們有意識地整頓本機構的文化，以確保員工敬業，對績效負責和客戶至上。

(表2)中國CEO的計劃：人才、創新和績效中國的CEO們強力聚焦于創新。

這并不奇怪，因為成本在上升，采用新技術所帶來的追趕式增長在減少，隨之而來的，是借助創新和差異化來提高附加值的強烈需求。

中國的CEO們是全球唯一將創新列為挑戰榜第一挑戰的人群(這已經是連續第二年如此了)。

但是與前一年相比，實現創新的方式有了些許差異—共同創造，與客戶及利益攸關者形成戰略同盟，再加上人力問題，超越了技術，成為創新的關鍵條件。

在他們看來，挑戰不在于創新的技術工具，而在于通過發展員工技能、利用公司外部的網絡來實現創新。

在面向中國的調查中，去年最重要的創新戰略—采用新技術—下滑到了第3位，在建立聯盟和吸引及獎勵合適的人才之后。

而在亞洲的其他地區，CEO們仍然把技術列為創新的首要條件。

創造不斷涌現創新的企業文化需要時間和耐心。

隨著中國和全球的經濟增長放緩，這兩樣東西可能變得更加短缺，使對成功至關重要的創新活動面臨著更大的壓力。

對于中國的CEO們來說，真正的挑戰將是尋找和堅持由“中國制造”向“中國設計”轉變的路線。

中國大陸的研發中心已經遍地開花，但該地區的高管們對世界大型企業聯合會說，這些中心的創造仍然高度聚焦于一種“服務于東方”的模式，也就是對產品和服務進行更具區域特色的增量式創新，并不是為世界其他地方開發新的創新型產品。

由于與技術共享有關的法律問題以及對知識產權保護的擔心，西方的跨國企業在亞洲開設的研發中心通常只能接觸到舊的技術，不能真正與那些知識產權保護得更好的地區競爭，后者擁有開放的創新環境，可以應用最新的工具和軟件。

缺乏樂于承擔風險的進取型工程師也妨礙了在中國從事意義更深遠、基礎性更強的創新。

創造和保持一種創新文化需要幾個條件：首先是流程。

創新不是偶然發生的，光靠幾個人一起做他們想做的事，并不能搞出未來的卓越創意。

第二是認同，也就是要鼓勵在中國文化中不容易出現的“異類”事物。

第三是，創新離不開從機構的最高層到高級管理人員的鼎力支持，并且提供一定的允許失敗發生的余地。

另一個在中國受到關注的創新挑戰是CEO們在管理推動創新與保持高質量日常業務運營之間的平衡時所遇到的難處。

運營挑戰是中國的第三大挑戰，僅次于創新和人力資本。

有時，創新和運營挑戰可能彼此妨礙。

在創新型員工與工作型員工之間—天然存在著緊張關系。

隨著全球經濟放緩，管理這一平衡將變得更加困難，也更為重要。

走向績效文化：在人力資本和運營方面的管理問責在全球、亞洲尤其是中國，加強績效管理和問責是解決人力資本問題的“前五項”關鍵戰略之一，但是CEO們在應對勞動生產率放緩的趨勢時，會將對員工和部門領導的績效和問責放在第一位。

在中國和亞洲的其他地方，“加強績效管理和問責”是人力資本的第一戰略。

在中國的調查中，第二個最受重視的人才戰略是“提高高層管理團隊的成效”，突顯出中國的CEO們對打造績效文化的關注。

該項在中國的排名比世界其他地方都高，在2013年，它還僅僅排名第7位。

“提高一線監管人員和經理的成效”在中國排名第6位(2013年排名第9位)，為全球第二高排名，僅有拉丁美洲的CEO們把它排在了更高的第5位。

相比之下，它在歐洲僅排在較低的第14位(一共有22個關于戰略的選項)。

開始實施績效工資了?與優先聚焦于打造績效文化相關聯的，是重新審視獎勵和福利計劃。

在有關人力資本的戰略中，中國的CEO們給予“重新設計財務獎勵和激勵”的排名(第3位)在全球各地區中最高。

其他亞洲地區對此戰略的次高排名為第9位。

在中國，工資的增長與GDP增長相當一致，在目前仍然在快速擴張的高科技和制藥行業，工資的增長略高一些。

GDP增長率放緩意味著未來企業的工資漲幅會減少。

這一結論與世界大型企業聯合會在該地區的人力資源、人才管理、薪酬和福利委員會的委員們的預期相符。

委員們預計，地區增長放慢會導致相應的調整，中國近些年來普遍的雙位數增長將趨緩。

很多委員認為，中高層管理人員的薪酬已經達到了美國和歐洲的水平。

這一級別員工的年收入漲幅將會下降(對于有些人來說會徹底消失)，讓位于根據業績確定薪酬。

很多跨國企業表示，它們已經放棄了“定期加薪”，將更多的工資預算用于根據業績加薪，以更好地激勵員工通過更加努力地工作來提高績效。

經濟放緩還意味著中國常年的人才流動可能不再像從前那樣快了。

世界大型企業聯合會的委員說，流失率在放慢，但降幅還不夠大，持續時間還不夠長，不足以成為趨勢。

但是，在該地區，尤其是中國，管理獎勵和內部股權依舊是件難事。

中國員工總體上仍然希望將薪酬與公司的整體增長率掛鉤，而不是具體的業務或個人績效。

員工不再享有每年兩位數的增長、制定與個人和業務部門的績效關系更密切的薪酬級別仍然是新出現的概念，難以讓員工信服。

確定風險因素在2014 年CEO挑戰調查中，CEO們被要求指出，他們預計在未來的一年，會有哪些“熱點問題”會影響他們自身的組織運營環境。

中國的CEO們還被要求指出，有哪些問題會在未來12個月內會對整體商業環境產生直接影響。

他們的反饋描繪了一幅有趣但并不樂觀的畫面。

在中國的CEO們看來，影響到他們的組織的頭號“熱點”問題集中在中國金融的不穩定，這并不讓人感到奇怪。

全球的頭號熱點問題“大數據分析”在中國列第2 位，第3位是“勞動關系”，其次是“維權股東和利益攸關者”。

在被要求列出未來一年內對中國的商業環境影響最大的三個因素時，中國的CEO們提到了“通貨膨脹”和“脆弱的銀行和金融體系”，這是他們最擔心的兩個問題。

他們最為擔心的非金融問題是“職業道德下滑”，這可能與進入職場的年輕一代追求更完美的工作與生活的平衡有關。

(表3)(表4)培養未來領導人中國的CEO們還選出了他們所認為的下一代商業領導人所必須擁有的素質和行為。

他們再次表現出對創新的迷戀。

他們指出的頭號品質是“創業型思維”，其次是留住和發展人才的能力，第三位是“鼓勵創新”，這也是全球范圍內的最高排名。

或許更能說明問題的是，“正直”在中國的CEO們那里排名很低，可是在世界其他地方，“正直”卻被CEO們排在首位。

(表5)中國的CEO：他們很不了解社交媒體在2014年CEO挑戰調查所涉及的所有國家和地區中，中國對社交媒體的關注是最低的，而且差距相當大。

在應對客戶關系、企業品牌與聲譽、人力資本、創新和商業信任挑戰的戰略排行榜上，與社交媒體相關的戰略的排名近乎墊底。

例如，在中國，“利用社交媒體和新傳播技術”在應對客戶關系的挑戰排行榜上列第12位(美國第8位，歐洲和拉丁美洲第10位)，在應對企業品牌與聲譽挑戰的戰略上列第11位(歐洲第2位，美國第3位，拉丁美洲第4位)。

用于應對人力資本挑戰的“鼓勵利用社交媒體招聘和延攬人才”在中國排名第19位(不過，似乎很少有CEO理解社交媒體在人力資本領域的作用，它在其他地區的排名最高也只是第17位)。

用于應對創新挑戰的“利用社交媒體工具實現內部知識共享”在中國排名第12位(在美國和歐洲也是第12位，在拉丁美洲低一位)。

在商業信任方面，“更好地管理社交媒體的應用”在中國排名第17位，但在歐洲排名第4位，美國是并列第10位。

社交媒體管理確實是商業機構的一大挑戰。

公司發現，公共關系、市場營銷、客戶體驗、企業溝通、人力資源都在集中借助社交媒體發揮作用。

要想統一信息和有效管理社交媒體，需要打破公司內部的壁壘，CEO們知道，這不是一個簡單的任務，尤其是在中國。

此外在中國，政府對社交媒體的監管以及CEO們對技術的了解程度是另外一些不利的因素。

這很可能是一個跨世代的難題。

防御性品牌戰略隨著客戶關系和企業品牌與聲譽的重要性的穩步提升，全球各地的CEO們將與關鍵客戶和顧客打交道視為個人責任。

但在中國并非如此。

在應對客戶關系挑戰的戰略排行榜上，中國的CEO們將個人介入放在榜單相當靠后的位置。

在企業品牌與聲譽方面，與更為主動的其他地區的同行相比，中國的CEO們采取了更具有防御性質的策略。

全球的CEO們將“親自與關鍵客戶/顧客打交道”列為處理客戶問題的最關鍵戰略的第3位(在美國列第2位)，中國的CEO們則將它排在第6位。

在品牌和聲譽戰略中，中國的CEO們將道德問責列在榜單的第1位(它在全球排第7位);“改善企業風險管理計劃/監管”列第4位(它在全球排第11位);“更加符合監管要求”列第7位(全球并列第12位)。

全球的CEO們也比他們的中國同行更為看重加大品牌對外傳播的投入的重要性。

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