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管理比你聰明的人——或者是那些自認為比你聰明的人——真的是一個挑戰。

無論是管理機構精簡的創業公司、財富500強公司還是5000強公司，把員工的智慧、抱負和信心轉變為日常的發展進步都是你的責任。

以下是一位管理專家領導一群聰明人的方法。

管理比你聰明的人——或者是那些自認為比你聰明的人——真的是一個挑戰。

無論是管理機構精簡的創業公司、財富500強公司還是5000強公司，把員工的智慧、抱負和信心轉變為日常的發展進步都是你的責任。

想象這樣一個場景，你受雇監管一個擁有1500多名研究人員和科學家的團隊，其中的大多數人都有醫學博士學位，他們為了一個共同的目標而努力：介紹突破性的科學發現。

這樣的情況即使是馬克·扎克伯格也會感到頭疼。

這正是Chris Czura的角色，他是范因斯坦醫學研究院(Feinstein Institute for Medical Research)科學事務副總裁。

該研究院可謂是北岸醫療集團(North Shore-LIJ Health System)的拳頭部門，旗下運營18家醫院，擁有5萬多名員工，在所服務區域向700多萬個患者提供服務。

我與Czura聯系是想搞清楚，他是如何讓這些才華橫溢的人高效地履行各自的職能的。

雖然他確實擁有博士學位，但是他并沒有工商管理碩士學位，也沒接受過正式的管理培訓。

不過，他最初做過汽車修理工，所以他知道各部分零件如何一起發揮作用。

以下是他管理比自己聰明的人的4種方法。

1. 讓他們學會同一門語言。

Czura說：“滲透到我們組織內部的共同特征就是，我們都對科學擁有熱情。

每個在這里的人都是為了一個共同目標，大多數的領導團隊成員都擁有在這個領域的背景”。

Czura能夠使用共同的背景建立起內部成員都可以使用的共同語言。

這就使大家都能互相理解，從而減少了溝通問題。

然后他們可以一起決定如何向外界解釋他們的發現。

2. 減少對智商的關注，更加注重協作的智慧。

Czura稱，范因斯坦的秘密武器就是協作。

他解釋說，所有的招聘面試都更加關注工作風格和理念。

他認為，人們要么是非常愿意協作，要么就不愿意協作。

他們招聘并留住那些從根本上和本質上愿意協作的員工，而且他們還有嚴格的“不招混蛋”的規則。

他們甚至會因為不能與他人很好地協作而解雇以前的候選人。

3. 讓他們以“我們”而不是“我”的方式說話。

Czura指出，團隊的榮譽高于個人榮譽。

在他們做的每一件事情中，他們都盡量體現出“我們”的力量。

他們舉辦小型座談會，把來自不同學科的醫生和科學家聚到一起，讓事情取得實質性的進展。

Czura指出，很多科學家、尤其是分子生物學和生命科學領域的科學家可能天生就不擅長交際，所以沖突時有發生。

Czura正在創造一個鼓勵問題和建設性沖突出現的開放環境。

4. 學會什么時候放手，什么時候監管。

Czura解釋說，在與聰明人打交道的過程中，創造出聰明人向其他聰明人提出挑戰性問題的情況真的很重要。

要想有效地做到這一點，你必須要努力搞清楚，坐在桌子對面的人看到的問題是什么以及他們重視什么。

但是在所有的事情都說完、做完并且下了執行命令之后，能否順利實現就是他的工作了。

他說最好的情況是：“我希望我們的員工只關注他們自己的技能，而且我非常支持讓人們去做他們最擅長的事情的想法。

企業和管理人員對科學家過分監督和施壓從未產生重大發現。

給人們智力自由，讓他們按照自己的判斷找出解決方案很重要。

我自己主動承擔起支持我們的科學家的責任，確保他們能得到他們所需要的東西，確保那些正當理由對企業和執行部門都有利。

他們最好是只做他們可以無可匹敵地做得最好的事情”。

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