11月30日，微軟八年來(lái)第一次把蘋果擠下最高值寶座，登頂全球市值最高公司寶座。

然而不到一周的時(shí)間，蘋果再次反超微軟，重回霸主地位。

　　雖然微軟的股價(jià)起起伏伏，也未能守住來(lái)之不易的第一把交椅，但是微軟近年來(lái)不俗的表現(xiàn)，尤其是在CEO Satya Nadella 上任以來(lái)大刀闊斧的改革之后，不得不讓人刮目相看。

　　微軟創(chuàng)始人比爾蓋茨曾這樣評(píng)價(jià)Nadella : “他有著良好的工程師技能、商業(yè)眼光以及良好的人際關(guān)系素養(yǎng)”。

一語(yǔ)概括了一名科技公司CEO應(yīng)該具有的三個(gè)特質(zhì)：技術(shù)過(guò)硬，商業(yè)頭腦，人際把控能力。

可以說(shuō)，是“軟”“硬”兼?zhèn)洹?/p>

　　說(shuō)起 Nadella  “硬” 實(shí)力，大家是有目共睹：工程師背景出身，從Sun Microsystem, 再到微軟的Bing搜索。

成為CEO后，將微軟調(diào)轉(zhuǎn)船頭，砍掉不賺錢的手機(jī)業(yè)務(wù)組，布局微軟2B業(yè)務(wù)的公司走向，讓Office、微軟云與AI成為公司研發(fā)的重點(diǎn)。

　　同時(shí)，手拿兩把刷子的Nadella 除了硬實(shí)力這把刷子，還有他另外一把刷子——“軟”實(shí)力：改革微軟“各自為政”的公司文化，用“同理心” 管理公司。

很久以來(lái)，這種實(shí)力，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的企業(yè)政治中一直被人所嘲笑的。

但如今，這種“軟”實(shí)力卻對(duì)于超高績(jī)效的重要性越來(lái)越大。

　　當(dāng)鋪天蓋地的報(bào)道爭(zhēng)相贊頌微軟 CEO Satya Nadella 的時(shí)候，我們不禁要問(wèn)一句：Nadella 是如何練就一身的“軟”實(shí)力？為何又是一個(gè)印度高管讓世界矚目？我們又能從這個(gè)印度人身上學(xué)到些什么？　　就這個(gè)問(wèn)題，探長(zhǎng)和小探撕扯了起來(lái)。

探長(zhǎng)覺(jué)得，美國(guó)科技界的印度高管“軟”實(shí)力強(qiáng)大那是偶然。

可小探覺(jué)得，這是必然。

于是我們兩個(gè)人就從這位微軟CEO開(kāi)刀，來(lái)了一場(chǎng)關(guān)于印度高管“軟”實(shí)力的世紀(jì)辯論賽。

　　不會(huì)打壁球的工程師不是好CEO！　　出生于印度海得拉巴的Nadella 從小就立志要當(dāng)一名職業(yè)板球選手。

直到15歲那年，爸爸從泰國(guó)給他買了一臺(tái)電腦。

對(duì)于Nadella 來(lái)說(shuō)，板球選手還是工程師？這讓他糾結(jié)過(guò)好一陣子，但是21歲去美國(guó)讀研究生之后，他就意識(shí)到，還是做個(gè)工程師比較穩(wěn)妥。

但是他對(duì)板球的熱卻從未減少，看板球比賽就成了他成年后的一大愛(ài)好。

　　為什么是板球呢？如果你有一個(gè)印度朋友，你就會(huì)了解印度對(duì)待他們的國(guó)球 - 板球的態(tài)度，就跟咱們對(duì)待乒乓球的態(tài)度差不多。

　　探長(zhǎng)：一個(gè)體育項(xiàng)目跟日后當(dāng)上CEO有什么關(guān)系呢？　　在美國(guó)的印度高管團(tuán)里，曾經(jīng)在校隊(duì)打板球的CEO并不少見(jiàn)。

谷歌的 CEO Sundar Pichai，高中時(shí)是學(xué)校板球隊(duì)的隊(duì)長(zhǎng)，百事可樂(lè)的CEO Indra Nooyi 身為女性，卻是大學(xué)里板球隊(duì)的主力隊(duì)員。

而Indix CEO Sanjay Parthasarathy，Junglee的創(chuàng)始人之一、亞馬遜的前高管 Venky Harinarayan，當(dāng)年都是學(xué)校板球隊(duì)的一員。

　　探長(zhǎng)：那我們也打乒乓球呢！　　乒乓球最多就是2兩個(gè)人組隊(duì)打，但是板球，卻需要11名隊(duì)員的一同配合。

我們常常聽(tīng)到的團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，通過(guò)板球已經(jīng)種在了印度小朋友的心中。

而隊(duì)長(zhǎng)作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，如何在帶領(lǐng)隊(duì)員們PK，則體現(xiàn)了當(dāng)下流行的詞“領(lǐng)導(dǎo)力”。

當(dāng)我們還在糾結(jié)于如何培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力與團(tuán)隊(duì)合作精神的時(shí)候，人家一個(gè)體育運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目，就把二者結(jié)合起來(lái)了。

　　Nadella 曾經(jīng)回憶道，自己第一堂關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的課就是在打板球時(shí)學(xué)到的。

　　“有一場(chǎng)比賽中，我發(fā)揮失常。

當(dāng)時(shí)情況危急，隊(duì)長(zhǎng)直接上來(lái)代替了我，并攻進(jìn)了一球。

之后，他竟然有把球交還到我手中，讓我繼續(xù)好好打。

我當(dāng)時(shí)目瞪口呆。

因?yàn)榘凑粘＠恚麘?yīng)該把我換下場(chǎng)的。

但是他卻為了我的自信心，又給我了重返賽場(chǎng)的機(jī)會(huì)。

直到今天，我都始終記得，作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，要相信你的隊(duì)員，為他們賦能（empower），幫助他們建立信心。

”　　反觀我們自己，當(dāng)年的體育課都被數(shù)學(xué)老師霸占了好嗎！還美其名曰“高考又不考體育！”　　探長(zhǎng)：不服氣！我們還在硅谷組隊(duì)玩狼人殺呢！　　說(shuō)到狼人殺，小探曾經(jīng)在傳說(shuō)中的谷歌狼人殺團(tuán)隊(duì)中體驗(yàn)過(guò)一把，被各路所謂的狼人殺”大神“噴得狗血淋頭。

互相指責(zé)、互相捅刀，團(tuán)隊(duì)的凝聚力在哪里？盡管只是一個(gè)游戲，卻把人性的陰暗面一覽無(wú)遺。

想增進(jìn)情感？想團(tuán)隊(duì)協(xié)力？算了，還是洗洗睡了吧……　　不讀商學(xué)院，不是印度人　　當(dāng)年和 Nadella 在同一個(gè)組的同事們還清楚地記得剛剛加入微軟的 Nadella 因?yàn)橐ド现ゼ痈绱髮W(xué)的MBA課程，每周都要從西雅圖飛往芝加哥。

換在國(guó)內(nèi)，這就相當(dāng)于是每周從北京往返新疆一趟。

　　就這樣堅(jiān)持了兩年，Nadella 終于拿到了MBA的學(xué)位。

　　探長(zhǎng)：我PhD都讀完了，讀MBA干啥呀？　　能夠在美國(guó)活著讀完P(guān)hD, 那么恭喜了！你可能已經(jīng)成為了這一領(lǐng)域的專家。

但是，對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，它需要的不僅是一個(gè)專家來(lái)指導(dǎo)技術(shù)，更需要領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)制定決策、實(shí)施決策。

MBA的核心就是培養(yǎng)管理者，而管理者最核心的職能是決策的制定以及它執(zhí)行。

　　讓我們?cè)倏匆幌聰?shù)據(jù)：近10年來(lái)，世界500強(qiáng)企業(yè)中，外籍CEO有75位，印度裔就占10個(gè)席位。

從谷歌、微軟，摩托羅拉、百事可樂(lè)、諾基亞、到Adobe、SanDisk、聯(lián)合利華、再到萬(wàn)事達(dá)卡、標(biāo)準(zhǔn)普爾，這些耳熟能詳?shù)拇蠊緹o(wú)一例外都有一位印度裔CEO。

而這些CEO無(wú)一例外都在商學(xué)院獲得MBA學(xué)位。

　　印度人對(duì)于商學(xué)院的重視，不僅體現(xiàn)在他們的美國(guó)教育中。

在印度本土，商學(xué)院課程已經(jīng)成為了高校的“必選課”。

究其緣由，這與印度政府重視管理有關(guān)。

作為一個(gè)多民族、多宗教、多語(yǔ)言的國(guó)家，想要管理好這樣一個(gè)國(guó)家，政府不得不重視起管理的手段。

1947年印度一經(jīng)獨(dú)立后，政府就把發(fā)展管理學(xué)院作為振興國(guó)家的一項(xiàng)重要舉措。

可以說(shuō)，對(duì)于管理人才的培養(yǎng)，印度的商學(xué)院教育早早地便與國(guó)際接軌。

　　據(jù)說(shuō)在印度，飯可以少吃點(diǎn)，但是MBA不能不讀！　　從Nadella 的例子來(lái)看，之所以他能夠把微軟從谷底拯救出來(lái)，可以說(shuō)離不開(kāi)他的管理能力。

首先，在他接手 CEO 后，開(kāi)始大規(guī)模裁員，裁掉了兩萬(wàn)多人，將繁冗、復(fù)雜的組織構(gòu)架變得明晰簡(jiǎn)單，更易于自上而下管理。

同時(shí)，他砍掉了整個(gè)不賺錢的手機(jī)硬件業(yè)務(wù)，賣掉了自己曾經(jīng)親手打造的Bing 地圖，成立“體驗(yàn)與設(shè)備”和“云與AI”兩個(gè)事業(yè)組。

最終確立了微軟Office、云服務(wù)、AI 等主要業(yè)務(wù)。

同時(shí)，核心業(yè)務(wù)主要針對(duì)企業(yè)級(jí)市場(chǎng)，Office 選擇支持 iPad、iPhone、Android 這些微軟當(dāng)年”老死不相往來(lái)“的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手平臺(tái)。

　　可以說(shuō)，微軟能有今天，離不開(kāi)Nadella 大刀闊斧的改革。

而改革的核心則是管理手段的應(yīng)用。

　　如何“收買人心”？　　前面我們說(shuō)到了管理的重要性。

對(duì)于公司管理來(lái)說(shuō)，不僅要有魄力，還要有柔情，剛?cè)岵?jì)，才能最好地體現(xiàn)出管理者的“軟”實(shí)力。

而 Nadella 就是這樣一位管理者。

　　Nadella 在他去年出的自傳 Hit Fresh  的前言中曾經(jīng)提到了一幅《紐約時(shí)報(bào)》上嘲諷微軟公司文化的漫畫(huà)。

而這是這幅漫畫(huà)堅(jiān)定了他大刀闊斧改革微軟”各自為政“的企業(yè)文化。

（參考密探文章：真實(shí)的硅谷到底什么樣？這些漫畫(huà)告訴你?。　≡谶@幅漫畫(huà)中，微軟的組織結(jié)構(gòu)被描述為“三足鼎立”，互相捅刀。

雖然有CEO高高在上，但是內(nèi)部已經(jīng)亂作一團(tuán)。

　　于是，納德拉上任后的第一件事，就是讓高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)每個(gè)人之間都要深入了解。

甚至還讓每個(gè)管理團(tuán)隊(duì)成員分享自己的愛(ài)好與人生哲學(xué)。

面對(duì)公司內(nèi)部不良的競(jìng)爭(zhēng)氛圍，他讓高管都去讀馬歇爾·盧森堡的《非暴力溝通》。

　　“只有當(dāng)個(gè)人都將自己的熱情與組織目標(biāo)結(jié)合在一起時(shí)，企業(yè)才能進(jìn)入最佳狀態(tài)。

”　　Nadella 在微軟一直強(qiáng)調(diào)同理心（Empathy）的重要性。

而他自己之所以能有所感悟與他的人生經(jīng)歷密不可分。

　　1996年，他的第一個(gè)孩子扎因出生時(shí)患有嚴(yán)重的腦癱。

他的妻子不得不因?yàn)橐疹櫤⒆佣艞壛俗约旱慕ㄖ熒摹?/p>

此時(shí)的 Nadella 曾一遍又一遍地問(wèn)自己：為什么是我？為什么是我遇到這樣的遭遇？　　然而，當(dāng)他開(kāi)始正視自己的處境，并盡一切努力把自己放在兒子扎印的角度上開(kāi)始思考時(shí)，他突然發(fā)現(xiàn)當(dāng)年那個(gè)急躁、怨天尤人的自己正在漸漸消失。

是兒子，讓他自己開(kāi)始自我審視，并發(fā)現(xiàn)了換位思考的重要性。

　　從改變自己，到改變公司的文化，納德拉的變革在微軟形成了與前兩任CEO時(shí)代完全不同的文化：曾經(jīng)競(jìng)爭(zhēng)至上的文化，一度使微軟在業(yè)界頻遭詬病；而Nadella 的 ”軟實(shí)力，正讓這家公司變得“鋼中帶柔”。

　　說(shuō)到同理心，就要求領(lǐng)導(dǎo)者能夠主動(dòng)與團(tuán)隊(duì)成員交流，多傾聽(tīng)別人的遭遇以及他們的觀點(diǎn)。

在硅谷，團(tuán)隊(duì)成員可能來(lái)自不同國(guó)家，想要換位思考，前提就是要更主動(dòng)地與他們溝通交流。

　　探長(zhǎng)：中國(guó)人英語(yǔ)不好多交流恐怕做不到吧？　　小探曾經(jīng)和一群工程師做過(guò)一個(gè)群聊。

順便拋出了這樣一個(gè)問(wèn)題：為什么中國(guó)工程師沒(méi)有印度工程能說(shuō)？是因?yàn)橛⑽牟缓脝幔俊　∫粋€(gè)Facebook的華人工程師回答道：不是印度工程師比中國(guó)工程師能說(shuō)，而是其他國(guó)家的工程師都比中國(guó)工程師能說(shuō)。

　　這個(gè)言論似乎有些夸大，但是細(xì)思起來(lái)卻很有道理。

在硅谷，絕大多數(shù)的中國(guó)工程師都在美國(guó)受過(guò)教育，英文程度總歸不會(huì)太差。

但是，華人工程師們的朋友圈子里似乎就只有華人。

　　即使英語(yǔ)差，你說(shuō)的時(shí)候，痛苦的也并不是你。

　　你要相信：說(shuō)自己的英語(yǔ)，讓別人痛苦去吧！　　但是，為什么中國(guó)工程師不肯像印度小伙伴們游走在各個(gè)團(tuán)隊(duì)間，說(shuō)出你的想法，也獲得別人的觀點(diǎn)呢？《論語(yǔ)》中的“敏于行，訥于言” 的教導(dǎo)在硅谷已經(jīng)不再適用，尤其是在管理者層面。

　　如果說(shuō)，體育活動(dòng)是因?yàn)閺男](méi)條件，MBA是被PhD耽誤了，那么，聽(tīng)人說(shuō)話總不是一件太難的事吧？　　中國(guó)工程師，想成為高管，請(qǐng)先從說(shuō)話開(kāi)始！