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在子彈橫飛的家電戰場，當“儒家文化”遇上“狼性文化”，這場仗該怎么打？方太董事長茅忠群試圖在《論語》中找到“兵法”。

以往每逢五一、十一等重大節日，國美蘇寧賣場里的競爭就達到白熱化。

一個個家電品牌拉橫幅、降價促銷、扯著嗓子吆喝，銷售人員使出渾身解數拉攏顧客。

再激烈時，一個眼神、一句話都能引發同行之間的謾罵和打架。

競爭手段更是五花八門，到對手的門口敲鑼打鼓吹喇叭還算是委婉，更有甚者還會花錢雇些老太太，假扮成顧客去挑刺兒，胡攪蠻纏一通后，生意也被攪黃了。

這要擱別的品牌，估計早干起架來，但方太不能這么做，銷售人員不僅被要求不能罵人，還得做到“彬彬有禮、仁者愛人”。

這些規定都包含在方太每天早晨的讀經培訓系統里，方太集團董事長茅忠群覺得還不夠，還得在方太的每個零售終端專賣區再放上一本《論語》，提醒一線人員要有尊嚴、有節操地銷售。

就連茅忠群自己，也時常把“舍”字掛在嘴邊，在廝殺喊打的家電業，一直“往后退”的茅忠群，反倒“舍”出了第一個破百億的廚電企業。

一前方傳來的消息還不明確，但火藥味越來越濃了。

2006年，國美在蘇寧的大本營南京準備開一家門店，邀請方太參加開業儀式。

當時還任總裁的茅忠群痛快地答應了。

那兩天國美、蘇寧幾十個電話打進來盯著這事兒，茅忠群才意識到已經卷入兩家的爭斗中了。

巨頭拼殺，家電企業和渠道的關系一下變得微妙起來。

出席渠道商的開業儀式，就卷入了渠道競爭的漩渦中。

在互聯網時代之前，市場銷售主要圍繞渠道展開。

2006年、2007年，家電連鎖渠道發展到巔峰。

能不能和渠道搞好關系，很大程度上影響著一家企業的生死存亡。

去還是不去？這時茅忠群的父親，時任方太董事長的茅理翔站出來表態：“既然當初你已經答應別人要去，那就堅守誠信。

”當時家電行業幾乎都被卷入那場爭斗里，等到國美門店開業當天，廚電行業只有方太和櫻花兩家企業出現，其他家老板都因故未出席。

之后，方太副總裁陳浩去了蘇寧總部和對方商談，陳浩接受采訪時曾回憶：“我當時覺得絕對不能斷絕關系。

”后來為了“消氣”，方太答應蘇寧自家產品可以打折，最后公司虧了幾百萬。

那幾年面對強勢的渠道，博弈過程中，有的品牌逐漸掉隊或者退出，方太的態度是“積極跟進”，因此在一二線市場取得了很大份額。

與此同時，茅忠群也在調整戰略，建立自己的專賣店渠道和工程渠道。

幾年下來，方太在全國成立了3100多家專賣店。

除了面對渠道的壓力，方太成立早期，也曾幾次面臨行業的價格戰。

1999年，浙江三十多家廚電企業聯合起來，掀起了猛烈的價格戰，市場上油煙機的價格一降再降。

那時方太剛起步沒多久，知名度也不大，銷售連續五個月不增反降。

一線的銷售人員希望茅忠群也能降價，開始天天給他打電話，甚至半夜都要傳遞壓力給他，茅忠群竟然沒什么反應。

大家轉變策略，跑去找茅理翔，看到市場情況這樣，茅理翔也有些著急，但還是沒能勸動兒子。

茅忠群硬挺了過去，不僅沒降價，還在第二年推出了一款價格更高的產品。

到了2003年，廚電市場價格戰再起，茅忠群還是堅持自己的判斷，始終沒參與其中。

在創辦方太之前，茅理翔做的是點火槍生意，自己的公司飛翔集團做到行業老大的位置。

但后來點火槍廠商越來越多，開始打價格戰，從1美金一支降到0.3美金，基本上就賺不到錢了。

父親的經歷給了茅忠群很大沖擊，他覺得打價格戰是沒有好處的，盡管后來方太幾次面臨相同境遇，茅忠群都坐住了。

二茅忠群正面臨創立方太以來最艱難的一個決定。

2009年，方太投入千萬，推出了一個名為“米博”的熱水器品牌，開始嘗試多品牌發展。

但當時，西門子、A.O.史密斯、海爾等企業已經在重點城市對市場完成了瓜分，競爭激烈，米博節節敗退。

有人建議茅忠群砍掉米博，專注于廚電領域，茅忠群最初的想法是“熱水器市場很大，做加法也不是一件壞事”，但后來發現還是會分散精力。

經過半年思考之后，他最終決定舍掉米博。

等到2010年方太開始往三、四級市場下沉，可以考慮做多品牌的時候，茅忠群反而不動心了。

當時家電行業進入三、四級市場，一種做法是在同一品牌下開發一個相對低端或者相對便宜的產品，另一種就是若擔心低端品牌影響高端定位，那就再做一個新品牌。

行業內其他廠商紛紛調整策略，一些連鎖渠道的高管希望方太也能如此。

但內部討論了一兩年之后，茅忠群決定不做價位偏低的產品。

一方面，價格一旦降低，就會遇到像華帝、美的這樣的對手，相比之下，方太在渠道上并不占優勢。

另一方面，茅忠群也不愿動搖方太在市場上的定位，在他看來，做高端就要敢于把中低端市場都舍去，“連看都不要看”。

正因為抱著這樣的想法，在方太發展早期，一家國際知名的電器公司曾經找上門來，希望方太能為他們做代工，報酬也很優厚，但茅忠群拒絕了。

多年以后，再次面臨市場的誘惑，茅忠群的態度依然是不做促銷，同一產品同樣的價格往三、四級市場賣。

為了適應新市場，方太在渠道方面做出了一些改變。

一邊繼續跟著蘇寧國美這樣的社會化渠道往鄉鎮走，另一邊也在三、四級市場開更多專賣店，把渠道扁平化，降低渠道費用。

2017年，方太成為專業廚電領域第一家破百億的企業，其中很大一部分增量正是來自于三、四級市場。

主管市場的陳浩也意識到：“即使現在方太做到行業第一，但在其中的占有率也只有百分之十幾，尤其在三、四級市場可能更低。

”如今，其他家電細分市場的產品價格逐年降低，廚電行業卻成了“利潤高地”，除了細分市場的老板、華帝，大型家電巨頭如美的、海爾也進入了廚電領域。

美的在2014年開始發力廚電業務，用了不到三年營收就超過100億元。

方太的一些高端產品，美的也在做。

在家電專家劉步塵看來，美的和海爾在廚電領域的布局力度非常大，而且這兩家都已經是千億規模的企業，“方太長遠的競爭對手不是老板電器，而是美的、海爾這樣的綜合型企業”。

三每天早晨上班之前的15分鐘，是方太所有員工的“讀經一刻”，公司給員工購買了《論語》《大學》《中庸》等傳統書籍，還定期在一樓的“孔子堂”里系統講解這些內容。

用傳統文化治理公司？茅忠群從2008年就這么干了。

作為一個理工科生，茅忠群在那之前也沒學過傳統文化，2004年學了四年之后，他覺得自己從中受益不少，就試著開始在公司推廣，還想和現代管理結合起來。

2008年，茅忠群把傳統文化當中的核心思想融入到企業的使命愿景價值觀中，也就是回答“方太為何存在”的問題。

那時，“國學熱”還沒興起，傳統文化作為企業經營管理資源之一，還沒受到重視。

《大道與匠心》一書中描述過當時的情況：“行業內普遍持懷疑和觀望態度，甚至企業員工里也有人認為每天早上花15分鐘讀經有點‘兒戲’，耽誤正常工作。

”茅忠群的理解里，教育只有變成行為習慣才叫成功。

因此他一開始的做法是不搞強制，潛移默化影響員工。

2014年文化落地的框架基本形成，茅忠群總結了一套“兩要五法”的工具，把顧客員工、經營管理、企業社會都關聯起來。

與此同時，他把企業的文化功能從黨建部移到人力資源部，公司上下每個系統、部門都根據這套工具制定工作計劃。

就連方太的薪酬福利體系都是以“仁義禮智信”為標準建立的，公司還把價值觀判斷納入了績效考評體系。

在一線的服務、銷售人員除了讀《論語》，還自創了服務“三字經”。

但方太的管理不僅僅依靠傳統文化，內部還有嚴格的KPI考核。

按照茅忠群的說法，方太的管理是“中西合璧”。

茅忠群前十年學的都是西方管理，還曾在中歐商學院攻讀過西方管理學。

早期方太也大量引進世界五百強的職業經理人，但其中價值觀的差異讓他困惑，同樣的工具和方法，被中國企業拿來以后，效果卻并不明顯。

后來，稻盛和夫為代表的日本企業管理方法啟發了他，茅忠群意識到，企業管理既要制度，也需要價值觀。

在方太，茅忠群會推薦員工讀傳統典籍，也會開給秘書一張全是西方管理的閱讀書單。

在茅忠群的辦公室，能看到墻上掛著“無為而無不為”、“仁智勇”的大字，也能在書架上看到大量歷史、西方管理書籍。

如果和方太的中高層交流，會發現一個現象，在他們的表述中，不時會冒出幾句圣賢先哲的名言來。

而茅忠群自己，早年還聽張學友、唱越劇，現在連車里播放的都是《論語》。

身邊的人描述他“沒什么興趣愛好，除了買書看書”。

茅忠群每天早晨五六點就起床，先花半小時誦讀或者是看《國學經典》，剩下的時間閱讀其他的書，這個習慣堅持了十幾年。

每次從方太總部寧波到北京的飛機上，他也能看完一本書。

方太對外的品牌傳播和營銷策略也都側重傳統文化，在劉步塵看來，“這很容易贏得中國公眾對它的品牌好感，消費者也會從情感上認同他。

”四采訪茅忠群當天，76歲的茅理翔還在樓下的孔子堂給人講課。

平日里，方太員工在食堂吃午飯時，也會遇見老董事長和夫人牽著手走進電梯。

外界常常會混淆，以為方太也是一個“二代接班”的故事，事實上，當初是父子倆共同創辦了公司。

1993年，茅忠群研究生畢業之后回到父親的飛翔集團，為預防日后創業出現問題，他和父親約法三章：第一，另起爐灶，老員工不要，親戚不能進；第二，公司從鄉鎮搬到開發區；第三，方向性的決策，他說了算。

第二年，茅忠群提出想以油煙機切入廚電市場，而父親希望做微波爐。

后來，茅忠群用一份調研報告說服了茅理翔，因為當時中國油煙機廠雖然有250多家，但大多仿造國外，不適合中國家庭炒菜的習慣。

這也是日后方太能在高端市場打敗西門子的原因之一。

到了給公司起名時，父子倆又有分歧了，茅理翔想沿用自己之前公司的名字“飛翔”，但兒子覺得太平淡。

受香港烹飪主持人方任麗莎的啟發，茅忠群提議用“方太”。

擔心改名批不下來，父子僵持不下，還吵了一架。

后來，茅忠群的母親出來做思想工作，“方太”才確定下來。

茅理翔出任董事長，茅忠群擔任總裁，他們的關系也由父子變成了“合伙人”。

在公司，父子倆有明確分工，茅理翔主要對外，處理政府關系、黨建等，茅忠群則負責內部管理，尤其是研發和營銷。

“合伙”沒多久，父子間第三次爭論又爆發了。

1995年年底，茅忠群正領著一幫技術人員忙于開發新產品，但公司的春節晚會要求員工積極參加，精力分攤不過來，茅忠群問父親晚會能不能取消。

這一次，茅理翔堅決不肯讓步。

后來，他在接受媒體采訪時談起過兒子日后對文化觀念的變化：“忠群不僅十分重視文化，而且把文化放到了使命驅動的最高戰略地位。

”再往后的分歧就是方太面臨的那次價格戰，曾給父子兩人都當過秘書的徐望覺得這正是兩代企業家不同的地方，“茅總這樣的二代群體從小就不缺錢，他們對錢沒那么敏感，這種情況下膽子就比較大，能堅持不打價格戰。

如果是一代的話，不會有這種效果。

”父子的不同還體現在性格上，茅理翔是一代浙商，創業時有氣魄、善于交際，到了第二次創業做方太時，他給員工的印象是“比較熱情，善于表達，能激起大家的激情”。

相比之下，兒子的性格就沉靜多了。

尤其現在，學了多年傳統文化后，更難見到茅忠群情緒外露的時候。

秘書眼里，領導的這種“溫和性格”也是相對而言，“如果是觸碰到原則性的問題，他如果還是很平和，那不就成老好人了嗎？”從1996年開始，經歷了“帶三年、幫三年、看三年”之后，茅理翔在2002年就提前淡出方太，徹底讓兒子管理企業，自己則研究起了現代家族企業。

父親眼里兒子“早就青出于藍”了，但對茅忠群而言，“小而美”已經不再是方太的最終目標。

“優秀的企業滿足人的欲望，偉大的企業引導人向善。

”茅忠群希望方太能做后者。

然而現實的問題擺在眼前，面對日后廚電市場的競爭格局，茅忠群的“舍”字戰略能否讓方太一直繼續“得”下去？

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