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有人認(rèn)為同理心所代表的感情會(huì)使領(lǐng)導(dǎo)者顯得心慈手軟，不夠嚴(yán)厲，但戰(zhàn)略與設(shè)計(jì)工作室Sub Rosa的創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官M(fèi)ichael Ventura否定了這種觀念，他認(rèn)為，偏見才拖累領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力，DNA中沒有同理心的企業(yè)將會(huì)被困在象牙塔里。

在他的新書《應(yīng)用同理心：領(lǐng)導(dǎo)者的新語言》（Applied Empathy: The New Language of Leadership）中，Ventura分享了與許多大品牌企業(yè)或初創(chuàng)公司一起合作時(shí)的收獲，并闡述了同理心在商業(yè)中的運(yùn)用能夠幫助企業(yè)戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，贏得忠誠(chéng)的客戶，留住有創(chuàng)新精神的員工，實(shí)現(xiàn)由優(yōu)秀到卓越的跨越。

本文是對(duì)Ventura的采訪重點(diǎn)摘要。

您什么時(shí)候開始認(rèn)為同理心是領(lǐng)導(dǎo)能力的一個(gè)重要元素？Ventura：對(duì)我們來說，這種想法的出現(xiàn)是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程，而非靈光乍現(xiàn)。

我們回顧過去五年自己所創(chuàng)造的工作價(jià)值，然后自問：工作取得成效的原因是什么？為什么我們的工作可以以這種方式贏得顧客。

深入研究這些問題時(shí)，我們開始發(fā)現(xiàn)，這些不是說坐在一個(gè)房間里，關(guān)上門，自娛自樂就可以做到。

我們需要走出辦公樓，了解目標(biāo)客戶的思想，真正從他們的角度看問題，真正做到換位思考，站在他們的立場(chǎng)來看待這個(gè)世界。

我們這樣做了并且找到了那個(gè)點(diǎn)，這時(shí)，我們的工作效果就會(huì)得到迅速改善。

我們每次專注一個(gè)點(diǎn)，然后圍繞它進(jìn)行實(shí)踐，找到對(duì)應(yīng)的方法。

同理心在當(dāng)今企業(yè)文化中的普遍程度有多高？Ventura：我認(rèn)為同理心正變得越來越重要，但問題在于，人們對(duì)它的本質(zhì)有諸多誤解。

許多人聽到同理心就會(huì)把它等同于體貼、友好或者富有同情心。

那些經(jīng)常都是同理心的“負(fù)面效果”，但本質(zhì)上來講，這些并不是同理心。

同理心是一個(gè)客觀的逐步了解他人看法的過程，你會(huì)意識(shí)到自己的偏見，再盡力摒棄它們，并試圖站在他人的角度看待問題。

如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者（不僅僅是指C級(jí)別的高管）能夠做到這些，那么他們就能與團(tuán)隊(duì)或客戶建立起更為緊密的關(guān)系，最終得到的解決方案也就會(huì)更加全面。

您在書中稱同理心是一個(gè)“無力的詞語”，為什么？Ventura：我認(rèn)為，由于剛剛我們談到的那些誤解，許多人對(duì)同理心的理解都自成一派，各不相同。

我們先前一起合作過的一個(gè)客戶是一家龐大的跨國(guó)制造企業(yè)，我們和他們C級(jí)別的高管一起坐下來，說：“我們從心底覺得，要想合作取得成功，同理心至關(guān)重要。

”對(duì)方幾乎要笑出聲。

我們不得不做進(jìn)一步解釋：“在諸位做出判斷前，我們先談一談同理心的真正含義。

”十五分鐘后，一位高管說：“我們一直在尋求這種東西，只是我先前并不知道它就是同理心。

”您的公司曾與西點(diǎn)軍校（美國(guó)軍事學(xué)院）進(jìn)行過合作。

您從中學(xué)到了什么？Ventura：我們?cè)c普林斯頓大學(xué)進(jìn)行過合作，我們應(yīng)邀設(shè)計(jì)了一個(gè)課程框架，并在普林斯頓大學(xué)進(jìn)行了三個(gè)學(xué)期的授課，其中一部分就是關(guān)于同理心。

一天，我們接到了西點(diǎn)軍校的電話，對(duì)方說：“我們聽了你的課，對(duì)你的工作也有所了解，我們希望能邀請(qǐng)你與我們談一談。

”在與他們交談之前，我想自己可能要面臨工作生涯中最艱難的時(shí)刻了，他們一定特別喜歡懷疑。

開始介紹我們的工作時(shí)，我發(fā)現(xiàn)他們會(huì)點(diǎn)頭認(rèn)可，身體前傾，記筆記，問的問題也很聰明。

最后，我走到其中一位將軍旁邊，說：“你們讓我改變了固有觀念，我原本覺得這次交談會(huì)非常困難。

”他說：“人們會(huì)誤以為我們思想閉塞，但我們是一個(gè)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)能力的學(xué)院，我們的目標(biāo)是在這里培養(yǎng)出終身學(xué)習(xí)者。

現(xiàn)在，我們也在大量地學(xué)習(xí)消化有關(guān)同理心的內(nèi)容，所以你來對(duì)地方了。

”如果一個(gè)企業(yè)的DNA里沒有同理心，那么它最大的缺陷就是目光短淺，不切實(shí)際，就像被困在了象牙塔中一樣。

——Michael Ventura戰(zhàn)略與設(shè)計(jì)工作室Sub Rosa的創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官您還談到同理心是發(fā)展和創(chuàng)新的動(dòng)力，這應(yīng)該怎么看？Ventura：比如創(chuàng)新，同理心首先會(huì)制造困難，然后才會(huì)使事情變得得心應(yīng)手，因?yàn)樗枰藗兊木薮竽托暮图颖陡冻觥?/p>

我們經(jīng)常會(huì)在企業(yè)中看到這種現(xiàn)象：如果實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新所需要的時(shí)間比較短，他們就努力創(chuàng)新。

一旦創(chuàng)新的獲利周期超過兩個(gè)季度，他們就會(huì)重新評(píng)估。

為了創(chuàng)新，我們必須要不斷投錢嗎？我們必須要加大籌碼，雙倍下注嗎？就像同理心一樣，創(chuàng)新確實(shí)需要我們做好“雙倍下注”的心理準(zhǔn)備，不斷地為之努力，因?yàn)閯?chuàng)新會(huì)給我們帶來回報(bào)。

在創(chuàng)新朝著正確方向發(fā)展之前，我們可能需要時(shí)間將自己的思維模式轉(zhuǎn)換為這種狀態(tài)。

您在書中寫道，同理心有七個(gè)不同的層面：圣人、問詢者、召集者、煉金術(shù)士、知己、尋求者、修煉者。

您能向我們介紹幾個(gè)嗎？Ventura：我們創(chuàng)造的這些原型是為了幫助人們借助不同的方式調(diào)動(dòng)同理心，并收集信息。

每個(gè)人可以尋找到各自對(duì)應(yīng)的原型，比如我天生就偏向于召集者這個(gè)原型。

召集者對(duì)應(yīng)的行為和主持人類似。

他們知道如何營(yíng)造氛圍，讓每個(gè)人都能夠舒舒服服地進(jìn)行分享，這樣，他們就能在這些人身上獲得許多信息，并加深對(duì)他們的了解。

煉金術(shù)士對(duì)應(yīng)的行為是實(shí)驗(yàn)創(chuàng)造和迅速失敗。

我的DNA就不是這種類型。

谷歌創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室是我們多年的合作伙伴，它把自己設(shè)計(jì)成一個(gè)煉金術(shù)士的集合地。

第一天他們就會(huì)告訴你：“我們不需要演示文稿或者PPT，不需要做講演。

我們希望你走進(jìn)來，向我們展示你創(chuàng)造了哪些原型，它是如何失敗的，你從中學(xué)到了什么，我們的下一步目標(biāo)是什么。

”在與他們合作的過程中，我必須要調(diào)整心態(tài)，讓自己體內(nèi)煉金術(shù)士的角色重一些，召集者的角色輕一些。

我們相信每個(gè)人都有七個(gè)角色，只是各個(gè)角色的份量輕重不同而已。

設(shè)計(jì)這些原型的目的在于幫助我們嘗試不同的角度，找到自己的優(yōu)缺點(diǎn)，并做出相應(yīng)的調(diào)整。

初創(chuàng)企業(yè)是不是通常被劃為煉金術(shù)士？Ventura：是的，我認(rèn)為確實(shí)如此。

他們通常要確保自己正在某一領(lǐng)域進(jìn)行創(chuàng)新。

他們常常試圖改變游戲規(guī)則或者顛覆人們的認(rèn)知。

但是有趣的是，早期的初創(chuàng)公司通常會(huì)有一種“委員會(huì)主導(dǎo)”的文化，因?yàn)樗鼈冇腥膫€(gè)聯(lián)合創(chuàng)始人。

這些人坐在一起，看法也一致，所以在公司早期，他們會(huì)真正地站在對(duì)方的角度看問題。

但隨著公司規(guī)模的壯大，公司人數(shù)激增，可能12個(gè)月內(nèi)就會(huì)由5人增長(zhǎng)到50人，再到500人，這時(shí)仍然想要做到和三四個(gè)人時(shí)一樣大家都站在對(duì)方的角度看問題就非常困難。

對(duì)于初創(chuàng)企業(yè)來說，自下而上的反饋過多會(huì)拖慢企業(yè)的腳步，自上而下的獨(dú)裁行為泛濫或會(huì)磨掉原有的企業(yè)文化。

所以，為了獲得最佳的商業(yè)表現(xiàn)，企業(yè)需要認(rèn)真考慮把這種換位思考的同理心控制在何種范圍之內(nèi)。

如果一個(gè)企業(yè)短時(shí)間內(nèi)缺乏同理心，問題可能沒那么大。

但如果企業(yè)的DNA里就沒有同理心，那么它最大的缺陷就是目光短淺，不切實(shí)際，就像被困在了象牙塔中一樣。

書中的一個(gè)案例是關(guān)于寶麗來，在它的發(fā)展與全盛時(shí)期，膠片似乎會(huì)一直火爆下去。

但創(chuàng)新在其他領(lǐng)域不斷涌現(xiàn)，有人說：“我們應(yīng)該關(guān)注一個(gè)叫‘數(shù)字’的東西。

”但當(dāng)時(shí)，膠片業(yè)務(wù)正勢(shì)如破竹的寶麗來并沒有動(dòng)力去關(guān)注‘數(shù)字’。

就這樣，寶麗來走向了衰敗。

柯達(dá)也是如此吧？Ventura：確實(shí)。

柯達(dá)發(fā)明了第一臺(tái)個(gè)人電腦，但后來卻忙于復(fù)印機(jī)租賃的事宜，無暇關(guān)注個(gè)人電腦。

您曾與Warby Parker（美國(guó)眼鏡電商）進(jìn)行過合作。

您認(rèn)為同理心在他們的運(yùn)營(yíng)中發(fā)揮了什么作用？Ventura：在Warby Parker出現(xiàn)以前，選擇眼鏡可能和清理牙齒差不多，并非每個(gè)人都能得到很好的體驗(yàn)。

Warby Parker的聯(lián)合創(chuàng)始人尼爾·布盧門撒爾（Neil Blumenthal）給我們打電話說：“我們想要在眼鏡行業(yè)做一件顛覆性的大事，我們想和你們坐下談?wù)劇?/p>

”合作早期，我們談的是品牌在網(wǎng)絡(luò)零售中的出場(chǎng)方式，因?yàn)樗麄儺?dāng)時(shí)的想法是永遠(yuǎn)不做實(shí)體。

但最開始他們就說：“雖然我們認(rèn)為這是前進(jìn)的正確方向，但時(shí)機(jī)成熟時(shí)，我們也不能對(duì)實(shí)體店毫無準(zhǔn)備。

”我們的早期工作是思考如何實(shí)現(xiàn)一種真正高效、無間隙的在線體驗(yàn)，并在不損失魅力的前提下，把它轉(zhuǎn)化到實(shí)體環(huán)境中。

做到這些需要同理心。

我們需要了解消費(fèi)者的心理，他們?cè)趯?shí)體店購(gòu)物時(shí)，會(huì)缺乏詢問的勇氣。

那么怎樣才能使實(shí)體體驗(yàn)與在線體驗(yàn)獲得同樣的效果呢？去掉等待環(huán)節(jié)：不用等別人把眼鏡從陳列箱中拿出來就可以試戴。

顧客可以自己走進(jìn)店里，拿出眼鏡，戴上，照鏡子，然后決定是否要購(gòu)買。

把實(shí)體店真正交給消費(fèi)者。

為了留住客戶，企業(yè)需要為消費(fèi)者提供最佳體驗(yàn)，現(xiàn)在，這一點(diǎn)至關(guān)重要。

其實(shí)這些都可以歸結(jié)到與消費(fèi)者的關(guān)系上，對(duì)嗎？Ventura：沒錯(cuò)。

但許多企業(yè)傾向于把這些東西分割開來單獨(dú)考慮，因?yàn)樗麄兊钠髽I(yè)構(gòu)建方式常常也是如此。

一個(gè)數(shù)字團(tuán)隊(duì)專攻數(shù)字體驗(yàn)，一個(gè)零售團(tuán)隊(duì)專攻零售體驗(yàn)。

但消費(fèi)者不會(huì)說：“我現(xiàn)在是一個(gè)數(shù)字消費(fèi)者，下午離開大樓時(shí)是一個(gè)實(shí)體店消費(fèi)者。

”消費(fèi)者就只是消費(fèi)者，他們不會(huì)考慮這些。

我們錯(cuò)誤地在自己的企業(yè)內(nèi)立了一道墻，因?yàn)檫@樣才有了等級(jí)劃分、匯報(bào)結(jié)構(gòu)、發(fā)展規(guī)劃等等。

但這并不能使整個(gè)企業(yè)同為一體，無法實(shí)現(xiàn)思想的碰撞，無法幫助達(dá)成那些最終能在成功中發(fā)揮關(guān)鍵作用的合作。

利用同理心，企業(yè)可以從不同的角度看待自我嗎？Ventura：當(dāng)然。

我們一次又一次地見證同理心發(fā)揮作用，我們自己的團(tuán)隊(duì)受益良多。

當(dāng)你開始了解如何換位思考，如何增強(qiáng)同理心時(shí)，你就會(huì)開始發(fā)現(xiàn)，偏見可能會(huì)拖累自己的領(lǐng)導(dǎo)能力。

如果你是因?yàn)椴辉概c他人進(jìn)行深入談話而常常不愿提出一些深刻的問題，如果你只想做決策，引導(dǎo)他人采取行動(dòng)，那么你與同事之間的了解深度將會(huì)因此而受到限制。

當(dāng)我們以不同方式與那些存在問題的領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行合作時(shí)，他們會(huì)發(fā)現(xiàn)，學(xué)習(xí)如何與他人一同增強(qiáng)同理心也能幫助他們更了解自己。

我希望，在我們生活的世界中，以人為本的設(shè)計(jì)能夠朝著同理心發(fā)展。

利用同理心，一些世界一流的公司將消費(fèi)者放到首位。

如果一個(gè)企業(yè)真正聚焦于對(duì)消費(fèi)者的了解和理解，那么它的股價(jià)會(huì)上漲、員工留存率等備受關(guān)注的關(guān)鍵指標(biāo)都會(huì)上升。

近10年，我們生活的世界越來越突顯它的生態(tài)系統(tǒng)特征，所有的事物都以一種更為動(dòng)態(tài)和復(fù)雜的方式交錯(cuò)糾纏，相互依賴。

我們認(rèn)為，利用同理心這種思維方式，企業(yè)不僅可以考慮終端的消費(fèi)者，還可以解決企業(yè)內(nèi)部和外部很多迫在眉睫的問題。

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