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在每周一次的“創(chuàng)業(yè)CEO”系列，我們討論一個創(chuàng)業(yè)者如何教會自己成為一位偉大的CEO，因為歷史上最偉大的創(chuàng)業(yè)公司，往往都是由這樣的人在領導。

如果說Project Runway 是電視上最接近時尚設計學校的節(jié)目，那Apprentice 大概就是最接近MBA 教育的單元。

不過戲劇畢竟是戲劇，總是需要用夸張去制造張力、吸引觀眾的目光。

回到真實世界，這些劇情中的很多場景事實是不會發(fā)生的，舉例來說，幾乎沒有CEO 會用The Donald 般迷蒙眼神看著你，一邊做出手槍的手勢一邊說：You’re fired!原因是你想像這個狀況對于接受方來說，會是多么大的污辱啊，就算本來再善良的人，也有可能會因此心生怨恨。

問題是一個企業(yè)的組織與文化設計得再好，總有與個別人才不合的時候，因此分手絕不會是單一方面的問題。

所以為了尊重人才，為了不要讓不幸的事件增加更多不幸，一個好的CEO 會懂得成熟的處理這樣的狀況。

最近在讀Return Path執(zhí)行長 Matt Blumberg的新書Startup CEO: A Field Guide to Scaling Up Your Business，里面名為No one should be surprised to be fired的一節(jié)中，建議了一個分手前數(shù)周、甚至數(shù)月就該開始的程序，相當值得參考：提醒那個同仁他的工作很有可能不保與他一起擬定一個「(限時) 改善工作表現(xiàn)計畫」(PIP, Performance Improvement Plan)大幅度增加對該員工的日常監(jiān)督如果這些工作在時間內都沒辦法改善該同仁的表現(xiàn)，則在約定周期的最后，你再與他冷靜客觀的討論是否應該安排他找更適合他的工作。

這個過程的注意事項：盡量維持透明，讓所有人明白不合適的原因盡力為該同仁安排下一個工作，這是尊重人才，也是公司文化的塑造了解該同仁的預期是什么，并且確認他了解那與公司預間的差異借此機會向整個團隊重申公司的價值觀人與人間永遠是創(chuàng)業(yè)中最復雜的工作，雇用對的人已經(jīng)很難，讓錯的人離開還要再更難。

用心處理好人的事情，是每個CEO必修的課題，與大家共勉之。

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