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關于中國企業(yè)如何做大的問題，人們爭論了很多年。

無論是多元化、專業(yè)化，還是近幾年流行的一體化，都各有利弊，且如果只是其中一種，容易出現(xiàn)較大的問題和風險。

我們經(jīng)過多年研究得出，單邊平臺的商業(yè)模式可以幫助許多中國企業(yè)打破“做不大”的魔咒。

多而不強、大而無利、專而不大先來看看多元化、一體化、專業(yè)化對于企業(yè)的風險。

企業(yè)實施多元化模式有兩大風險：一是由于不同業(yè)務間差異極大，管理復雜度將成倍增長，內(nèi)部協(xié)調(diào)與管理成本有可能居高不下;二是多元化企業(yè)多半采取事業(yè)部制或矩陣式管理，產(chǎn)生巨大的代理人問題與交易費用，運營效率將不可避免地下降。

因此，多元化很可能“大而不強”。

一體化模式也存在三種運營風險：一是由于企業(yè)上下游通吃，很容易造成上下游關系緊張，并導致相應環(huán)節(jié)的潛在客戶群的減少;二是由于不同環(huán)節(jié)間是內(nèi)部封閉交易，可能某些環(huán)節(jié)供不應求，某些環(huán)節(jié)產(chǎn)能過剩，同時實現(xiàn)所有環(huán)節(jié)的規(guī)模經(jīng)濟難度較大;三是一體化的上游和下游環(huán)節(jié)間有固定需求，導致內(nèi)部創(chuàng)新欲望不強;由于上下游環(huán)節(jié)鎖定，存在大量專用性投資，也將影響企業(yè)的運營靈活性。

近年來，全產(chǎn)業(yè)鏈運營受到一些企業(yè)的追捧，然而一體化企業(yè)要同時面對上下游企業(yè)劇烈競爭和內(nèi)部代理鏈條過長的雙重壓力，一不小心就有可能“大而無利”，實在是得不償失。

專業(yè)化模式受到很多初創(chuàng)企業(yè)的青睞，但也使得企業(yè)對環(huán)境和競爭的變化很敏感，一旦風吹草動就有很大風險。

此外，一些專業(yè)化企業(yè)很難做大，超過一個不大的規(guī)模就必須裂變，很難形成持續(xù)的組織競爭力。

“專而不大”正是這些小組織的真實寫照。

一般來說，企業(yè)只選擇多元化、一體化和專業(yè)化中的某一種。

但這三者真的是非此即彼的選擇嗎?有沒有一種商業(yè)模式能把三者和諧容納在同一個企業(yè)內(nèi)部?利豐的單邊平臺模式香港利豐集團做到了這一點。

通常，國際貿(mào)易公司很難做大，因為如果涉及環(huán)節(jié)太少形不成范圍經(jīng)濟，做不強;若涉及環(huán)節(jié)太多，外部服務難度和內(nèi)部管理難度則成倍增加，也形不成規(guī)模經(jīng)濟，效益低;服務團隊由于和客戶接觸更緊密，很難內(nèi)部控制，專業(yè)化規(guī)模邊界有限，因而不容易做大。

香港利豐卻涉足多個貿(mào)易品類，橫跨多達十個產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)，容納數(shù)百個專業(yè)銷售、服務團隊，在內(nèi)部同時實現(xiàn)了多元化、一體化和專業(yè)化，絕對稱得上是國際貿(mào)易公司中的異類。

2010年，利豐貿(mào)易、物流及分銷業(yè)務的營業(yè)額達到159.2億美元，員工總?cè)藬?shù)為27000人，業(yè)務遍及全球逾40個經(jīng)濟體系，擁有15000家供應商所組成的環(huán)球采購網(wǎng)絡，全球客戶達到2000多家。

香港利豐的商業(yè)模式可概括為：在勞動力成本和生產(chǎn)能力存在國際差異的背景下，整合具有一定制造優(yōu)勢地區(qū)(以東南亞為主)的勞動密集型消費品資源，為歐美客戶提供從設計到產(chǎn)品交付的服務和廣闊的消費品選擇空間，收取訂貨額6%~12%的傭金。

為什么說香港利豐兼具多元化、一體化、專業(yè)化于一身?它是個多元化企業(yè) 利豐采購出口產(chǎn)品主要以成衣、紡織品為主，同時還包括時尚飾物、家具、禮品等在國際成本差異下采購地具有成本優(yōu)勢的勞動密集型消費品。

它是一個一體化企業(yè) 利豐不僅為供應商和客戶提供中介服務，還為客戶提供整個出口貿(mào)易供應鏈內(nèi)各種增值多元化組合，涉及15個制造價值鏈環(huán)節(jié)中的10個。

它在內(nèi)部實現(xiàn)了專業(yè)化 利豐目前有數(shù)百個事業(yè)部制的銷售、服務團隊。

每個事業(yè)部團隊一般由20個人組成，業(yè)務規(guī)模為2000萬~5000萬美元。

當超過5000萬美元時，就必須分拆為兩個團隊分別單獨運作。

每個事業(yè)部團隊都按照客戶所涉及環(huán)節(jié)的具體情況，組合少至一個、多至十個的環(huán)節(jié)，力爭“為每一個訂單打造一條最優(yōu)的供應鏈，為客戶提供最大彈性和最具競爭力的產(chǎn)品”。

對事業(yè)部團隊而言，香港利豐實質(zhì)上為其建構(gòu)了一個“單邊平臺”：平臺(香港利豐)提供了品牌、金融支持、業(yè)務信息系統(tǒng)、行政人力資源等基礎設施，整體上是一個有規(guī)模經(jīng)濟的專業(yè)化平臺;平臺上的業(yè)務單元(事業(yè)部團隊)負責銷售和服務客戶，其構(gòu)成達到規(guī)模經(jīng)濟邊界。

業(yè)務單元實現(xiàn)客戶專業(yè)化和價值鏈環(huán)節(jié)一體化，貿(mào)易品類實現(xiàn)多元化。

因此，香港利豐的單邊平臺模式讓多元化(多產(chǎn)品)、一體化(多價值鏈環(huán)節(jié))、專業(yè)化(客戶、銷售服務團隊)在一個企業(yè)內(nèi)部共存，不僅能做大規(guī)模，還規(guī)避了單獨一種方式所帶來的各種問題。

單邊平臺的新商業(yè)模式極大地拓展了企業(yè)邊界和規(guī)模經(jīng)濟邊界，是對傳統(tǒng)商業(yè)模式的重構(gòu)。

詳解“單邊平臺”單邊平臺是指把每個具備單獨要素能力的價值環(huán)節(jié)或其組合轉(zhuǎn)換成以其為中心的業(yè)務單元(以達到規(guī)模經(jīng)濟邊界為限)，并為其搭配一定資源能力基礎設施平臺(缺啥補啥)。

換句話說，基礎設施平臺和業(yè)務單元的總和為單邊平臺商業(yè)模式。

單邊平臺的商業(yè)模式改變了傳統(tǒng)只從縱向分析價值鏈環(huán)節(jié)的思維，增加對橫向價值環(huán)節(jié)的分解。

例如，養(yǎng)殖的縱向產(chǎn)業(yè)價值鏈可分為飼料和種豬供應、飼養(yǎng)、銷售等，其中飼養(yǎng)環(huán)節(jié)橫向又可以分成幾層：土地、資金、管理標準、技術、勞動力等。

每個環(huán)節(jié)或者每層的組合都有潛力成為一個獨立的業(yè)務單元。

又如某家電廠商建立連鎖專賣店，其價值環(huán)節(jié)可以縱向切割為客戶捕捉、銷售、配送、服務等，還可以橫向切割為資金、地點、管理標準、人力等。

單邊平臺下的專賣店只專注客戶捕捉和門店人力，剩下的都由平臺統(tǒng)一調(diào)配，發(fā)揮了平臺和業(yè)務單元各自的優(yōu)勢，運營效率和效益都得到巨大的提升。

單邊平臺要獲得高運營效率和高企業(yè)價值，需要滿足三個條件：平臺的建構(gòu)基于更好的技術基礎設施，這是價值創(chuàng)造的重要來源 例如某農(nóng)業(yè)公司通過獲得土地，投入種植技術、種苗、化肥、管理標準等現(xiàn)代農(nóng)業(yè)基礎設施，形成單邊平臺，以100畝為一個種植單元，以1000畝為一個管理單元，農(nóng)戶只負責田間勞作環(huán)節(jié)，其收益是有保底的業(yè)務提成。

這便打破了在傳統(tǒng)小農(nóng)經(jīng)濟模式下農(nóng)業(yè)組織規(guī)模做不大、農(nóng)民收入上不去的死局。

業(yè)務單元可以是專業(yè)化，也可以是一體化，業(yè)務單元之間有范圍經(jīng)濟 例如某建筑設計院根據(jù)設計師團隊的要素能力分布，為其搭配平臺資源。

有些團隊銷售能力很強，平臺就為其提供品牌、制圖、出版等;有些團隊總體設計能力很強，平臺就為其搭配銷售、制圖、出版等。

每個團隊都可以是一體化或者專業(yè)化，聚合在一起，又有范圍經(jīng)濟，這就為單邊平臺的構(gòu)建提供了必要基礎。

平臺自身要達到規(guī)模經(jīng)濟 例如某養(yǎng)殖公司集合當?shù)赝顿Y人建設豬舍，公司按照農(nóng)戶的養(yǎng)殖成果扣除其物料消耗，核算農(nóng)戶應得養(yǎng)殖利潤，有最低保底。

數(shù)據(jù)顯示，農(nóng)戶的平均收益達到當?shù)仄骄r(nóng)戶收益的2到3倍以上。

這種單邊平臺模式關鍵點在于：作為平臺的公司，在資金、飼料、免疫、水電、豬舍內(nèi)部裝修、管理流程等方面的集權(quán)管理有規(guī)模經(jīng)濟。

總之，單邊平臺能同時實現(xiàn)平臺的規(guī)模化收益和業(yè)務單元的靈活性效益。

如果采取“單邊平臺”模式，很多知識密集型企業(yè)以及農(nóng)業(yè)種植、養(yǎng)殖等存在天然規(guī)模天花板的小專業(yè)化組織都能實現(xiàn)高出幾個數(shù)量級的規(guī)模經(jīng)濟。

事實上，單邊平臺模式可以應用于各行各業(yè)的任何價值環(huán)節(jié)，不管是采購、財務、制造還是資金、管理標準等的單個還是組合，都能以其為中心業(yè)務單元構(gòu)建單邊平臺，實現(xiàn)更高層次和數(shù)量級的規(guī)模經(jīng)濟。

而且，業(yè)務單元和平臺的治理關系可以是直營、合作或者加盟，完全不受限制。

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