管理的本質(zhì)是什么?MBA的教材中說: 管理就是計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制。

也有人解釋為管理是通過團隊，根據(jù)一定的資源來完成特定任務(wù)的一種過程。

凡此種種，都是對管理的一種定義方式，但都不夠簡練。

“管理就是讓別人做你想做的事。

”這大概是我們見過的最為有效的定義了，它揭示了管理的最根本目的，即通過別人辦好事。

授權(quán)是管理者的標(biāo)志然而管理者在升遷過程中，被提升的原因往往是因為他工作做得不錯，幾乎沒有人是因為工作一般，但卻善于管理人而被提升的。

在這樣的提拔指導(dǎo)思想下，往往工作做得出色的人就都被提升了，提升后，由于慣性作用還是習(xí)慣于把工作做得比別人更好，久而久之，對別人所做的工作不是不信任就是根本看不上。

這樣造成很多管理者一直在做著他善長做的事，而不是他應(yīng)該做的事。

有感于此，彼德·杜拉克在他的經(jīng)典著作中一再提及，管理者有五項根本任務(wù)，分別是：1.確定目標(biāo)，即你希望別人做什么;2.分派任務(wù)，即找誰來做這件事;3.溝通激勵，即通過不斷的溝通與激勵讓別人心甘情愿地為你做事;4.評估績效，即你要考察別人到底做得如何，有沒有達到你要求的目標(biāo);5.培育下屬，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)沒有人可以做你想做的事情時，說明你平時沒有培育好你的下屬，因而在你需要的時候才沒有人可以來幫你做事。

根據(jù)杜拉克的理論，管理者的真正定義是讓別人做你想做的事，在這個過程當(dāng)中，有無授權(quán)才是一個人是否真正走向管理者的標(biāo)志。

然而現(xiàn)實中并非所有人都習(xí)慣于授權(quán)，就如同我們見到有些管理者還是很喜歡親力親為一樣，并且美其名曰是領(lǐng)導(dǎo)起帶頭作用。

為什么有的人不愿意授權(quán)?最主要的原因是習(xí)慣于自己干，自己是因為干得好才被提拔起來的，所以顯然自己比一般的人、尤其是下屬要干得好很多。

正因為沒有人可以干得比自己好，這件事自己最拿手，所以就不會去授權(quán);當(dāng)然也有人擔(dān)心一旦授權(quán)后，沒法控制局面，從而不愿意授權(quán);還有無人可以授權(quán)的情況出現(xiàn)導(dǎo)致管理者不愿意授權(quán)。

凡此種種，都使得授權(quán)成為不可能。

其實，作為一個管理者，授權(quán)是提升自己非常必要的一環(huán)，不會授權(quán)的管理者不是一個合格的管理者。

如同阿基米德支點一樣，一個管理者要想撬動整個地球，一定要找到一個支點，有了這個支點，才會有倍增的效應(yīng)出現(xiàn)。

就像評價一個管理者的成功是要看整個團隊的成功一樣，管理者的責(zé)任是在幫助整個團隊成功，而不是個人的成功。

授權(quán)最起碼有兩大好處：第一是可以將管理者自己從日常事務(wù)中解放出來，從而思考更重要的問題，你永遠不用擔(dān)心自己的潛力是否全部發(fā)揮完了，人的潛力幾乎是無限的，重要的是學(xué)習(xí)。

如果授權(quán)讓別人干，我自己干什么?正因為你授權(quán)了，所以你可以去做更重要的事情，可以學(xué)習(xí)新技能、可以思考、可以創(chuàng)新、可以找到新的努力方向、可以思考更多的業(yè)務(wù)可能等等。

第二個好處是被授權(quán)者可以得到有效的鍛煉與提高，有助于提升人際關(guān)系，尤其是建立信任關(guān)系，當(dāng)每個被授權(quán)者能力提升以后，整個團隊的能力就會得到極大的提升。

這兩點的結(jié)合就是達到了個人與團隊的全面成功。

如何有效授權(quán)如何開展授權(quán)呢?授權(quán)之前要搞清楚兩個概念：即授權(quán)與分權(quán)，這兩者是完全不一樣的，最大的區(qū)別在于責(zé)任，前者責(zé)任仍然在授權(quán)者本人，而后者責(zé)任隨著分權(quán)的實施也從一方轉(zhuǎn)移到另一方了。

在具體實施過程中，授權(quán)有四大步驟，分別是：確定內(nèi)容、選擇人選、檢查監(jiān)督、結(jié)果評估。

確定內(nèi)容，包括思考哪些是可以授權(quán)的，哪些是不能授權(quán)的，還有哪些是必須授權(quán)的，哪些是一定不能授權(quán)的;選擇人選，主要是讓合適的人去做合適的事;檢查監(jiān)督，包括跟蹤、輔導(dǎo)、糾偏、激勵等內(nèi)容;結(jié)果評估，則是關(guān)注于最后的結(jié)果，并從結(jié)果中去總結(jié)提高，不能僅僅是完成了任務(wù)，而更重要的是在這個過程中學(xué)到了哪些東西，推而廣之，積累經(jīng)驗。

實施過程的第一個環(huán)節(jié)中尤其要注意的是兩點，即：一定要授權(quán)的事情和一定不能授權(quán)的事情。

簡單來說，我們都知道重復(fù)性的工作、起草性的工作、資料收集與整理的工作、數(shù)據(jù)統(tǒng)計的工作、事務(wù)型的工作都是要授權(quán)的。

然而此外還有一些工作是一定要授權(quán)的，具體包括兩點：一是自己原來擅長的工作，成為管理者以后，要記住最大的變化是從理事到管人，所以在被提升以前所擅長的工作最好授權(quán)別人來完成，第二點是專業(yè)性的工作，如法律方面的訴訟案件，則一定要授權(quán)律師去完成，所謂專業(yè)的事由專業(yè)的人去完成，管理者千萬不要自己插手，否則效果適得其反。

一定不能授權(quán)的工作包括以下四點：首先是策略與機密事情，如公司戰(zhàn)略與價格確定等事務(wù)。

其次是危機事情，此時管理者一定要親自出面。

另外是與人有關(guān)的事情，諸如下屬的培養(yǎng)，人際沖突等事情。

最后是上司讓你親自辦的事情也是不可以授權(quán)的，不管這種事情是多么的細小也要親力親為。

除了這些一定不能授權(quán)的事情以外，其它的基本上都可以授權(quán)。

在選擇人選方面，要克服一個最大的誤區(qū)就是認為自己下面無人可用，我們的老祖宗說得很好：用人所短，天下無可用之人;用人所長，天下無不用之人!要從求全責(zé)備的短板理論中走出來，轉(zhuǎn)而關(guān)注他人的優(yōu)點，將合適的人放在合適的位置，如此，將能很好地解決無人可授的問題。

最后說一句，當(dāng)無人可授時更應(yīng)該加大授權(quán)，因為這才是讓下屬成長的最佳途徑!