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管理者的工作包括五種基本活動，它們綜合在一起，把各種資源整合成一個有生命力的、不斷成長的有機體。

大部分管理者把大部分時間花在一些不是“管理”的事務上。

例如，銷售經理做統計分析或者拜訪某個重要客戶;生產經理設計工廠的新布局或者測試新材料，公司總經理斟酌銀行貸款細節或者參與大合同談判，或者花上好幾個小時主持資深員工的答謝宴會。

所有這些活動都屬于某一個職能，都是必要的，而且都必須做好，但是又都不同于管理者平常要做的工作，無論這些管理者屬于哪個職能，從事什么活動，位于哪個級別，或者擔任什么職位。

我們可以對管理者的工作進行“科學管理”式的系統分析，把他們因為是管理者才做的事情分離出來，并且把工作劃分成種種活動。

而且，任何人都可以通過提高這些活動的成效來提高自己的績效。

管理者的工作包括五種基本活動，它們綜合在一起，把各種資源整合成一個有生命力的、不斷成長的有機體。

首先，管理者需要設定目標。

他們決定目標應該是什么，決定每一個目標應該設多高，決定為了實現這些目標要做哪些事情。

他們還要同相關人員進行溝通，以便實現這些目標。

其次，管理者需要進行組織。

他們對必需的活動、決策和關系進行分析，對工作進行分類，把工作劃分成便于管理的活動。

然后，他們把這些活動進一步劃分成便于管理的職位，并把這些部門和職位組合成一個組織結構。

他們還要選出合適的人員來管理這些部門和職位。

再次，管理者需要開展激勵和溝通。

他們必須把眾多擔任不同職務的人組建成一個團隊。

他通過自己與同事的關系，通過與報酬、職務安排和晉升等“人員決策”，通過與下級、上級和同級之間持續的雙向溝通，來做到這一點。

這就是管理者擔負的整合職能。

管理者工作的第四個基本要素是衡量。

管理者必須確立目標值和尺度——很少有什么因素的重要性比得上組織的績效以及每個組織成員的績效。

他們必須確保每一個人都有合適的衡量標準，而且這些標準既要關注整個組織的績效，又要關注個人的工作。

管理者還要對此進行分析、評估和解釋。

此外，就像在其他方面一樣，他們必須把衡量標準的含義以及衡量結果向下級、上級和同級通報。

最后，管理者還必須開發人員，包括自己在內。

在知識時代這是一個尤其重要的任務，因此在本書中占據了整整一部分的內容。

這些活動類型還可以進一步劃分為多個亞類，而且每一個亞類都可以寫成一部專著。

另外，每一個類型的活動都要求管理者具備不同的素質和條件。

比方說，設定目標就是一個如何取得平衡的問題：組織經營成果與踐行個人篤信的原理之間的平衡;當前需要與未來需要之間的平衡;理想結果與可用手段之間的平衡。

設定目標顯然需要分析和綜合能力。

進行組織顯然也要求管理者具備分析能力，因為它要求以最經濟的方式使用稀缺資源。

但是，由于組織的對象是人，因此這一活動必須遵守公平原則，并且需要管理者正直無邪。

同樣，人員開發也需要分析能力和正直無邪，而且還少不了察人識人的本領。

激勵和溝通所需要的，主要是社交技能。

它們需要的不是分析，而是整合與綜合。

它們要遵守的主要原則是公平性，經濟性倒在其次。

真正的品格則比分析能力重要得多。

衡量最需要的是分析能力。

但是，衡量必須成為自我控制的手段，而不是被濫用——用來從外部和自上而下地控制別人，即統治別人。

人們經常違背這個原則，所以衡量成為當今管理工作中最薄弱的一環。

例如，衡量有時成為內部秘密警察的武器，用于向老板提供關于管理者的審計和批評性評估結果，而這些結果甚至都不會抄送管理者本人。

只要衡量被誤用為控制手段，它作為管理者績效當中最薄弱環節的狀況就不會改變。

把管理者的活動分為設定目標、進行組織、開展激勵和溝通、衡量以及開發人員，這是一種正式的分類方法。

只有管理者在實際工作中才能讓它們變成具體的、有意義的活動。

但由于它們是正式的活動，因此適用于所有的管理者以及他們所有的管理工作。

因此，所有的管理者都可以用這些活動來評估自己的技能和績效，以及系統地提高自身和自己的績效。

會在一個狹小的空間里打結，不等于可以做一個外科醫生。

同樣，會設立目標不等于可以做管理者。

不過，一個人如果沒有設立目標的能力，那么他就不能做一名合格的管理者。

這也跟不會在狹小的空間里打結就做不好手術一個道理。

正如外科醫生可以通過練好打結技術成為一個更好的外科醫生，管理者也可能通過提高在各類活動方面的技能和績效而成為一個更好的管理者。

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